我们先从一个容易理解的角度看物流的问题——企业的物流管理，如果要算大账、抠细节，一定要明确为「直接成本」、「间接成本」、「时间成本」。
直接成本，是为了保管货品、交付订单所要承担的仓储、运输、流通加工等环节必要支出；
间接成本，则是为了管理和保障所承担的人力、软件和硬件投入；
时间成本，与效率有关，性和决策周期，带来若干隐形的成本。
当然，三类成本只是概念上的划分，与财务记账的规则，还有很多不同。
中小企业一般缺乏专职负责物流管理的人员，或是行政、产品、客服等部门代为管理，或是有一个物流经理，没有更多预算组建一个完整的物流管理团队。在这种前提下，一家企业一年的物流成本如果有100 万——称之为直接成本——那么他的间接成本可能会达到 30万，甚至更高。间接成本包括管理软件、人员和其它附带投入的综合支出。而时间成本较难估量，取决于物流经理的经验和度，也取决于该企业产品的品类，采购和销售的模式。
基于对三类「成本」的分析，我们发现中小企业在进行物流决策时，有其显著特点——人手少，做决定不敢太拖沓，但又很难进行中长期规划。比如找个仓库，要看现场，要对比，要谈判。跑现场耗人耗时，租用面积又不大，谈判力度也不一定理想，市场环境和订单又比较迫切，没法基于自身规划做详细计划，这个过程往往会左右为难。
企业的物流管理团队人手少，是常态，少的情况下就需要精，主管人员一定要有行业经验和资源，也要有进行中短期规划的能力。如果一个主管人员对物流的理解只停留在找仓库存货、发快递这个阶段，则必然在中短期内遭遇运营瓶颈。我们都知道，物流在过去长期属于后勤范畴，但在电商、网络无所不在的，运作不畅的物流会成为咽喉上的绳索。
困难有如此之多，团队规模较小的时候，如何在快速发展的路上做出相对有效的物流决策，在这里分享一些基本的原则：
仓库布局。先不考虑前端供应链流程，只看货品所有权从代工厂、供应商到自己「手中」后，如何选择存放地点。一般企业在选择存货地点时，考虑几点：距离货源近、距离市场近、位于自己公司所在地。比如以To C 订单为主的企业，包括电商、自有品牌商等等，一般仓库要距离市场近，仓库部署在订单集中的区域，是有效的决策。一家企业，如果50%以上的订单都位于华东区域，那么就不应该将仓库设置在华北，在仓库布局上，先在华东布局，再根据单量的增长，考虑华北和其它区域。
运输选择。运输的决策，取决于订单的物理形态和流向，比如订单的尺寸和重量、收货人的区域分布、收货人地址固定或是随机。比如一家企业，每个月1 万单的出库量，60% 是 To C订单，收货人随机分布在全国，其余都是大批量订单，有固定的收货人和下单频次。那么，点，要考虑的是，只用 1 家快递公司可能无法完成所有To C 订单交付，需要多家组合；第二点，To B订单一般需要拼车（零担）或者整车进行运输，那么就要考虑有固定的运输公司和备用的车队组合。前者，交付 To C订单，一定是选择网络化的快递公司，因为是小包裹、收货人地址较为随机。后者，交付 To B订单，必须有固定的运输公司外加随机的备用车队资源，因为是大批量、收货地址比较固定，备用车队资源主要应对异常订单。好的运输组合方案，一定是能将成本优化，能应对单量的「波峰」和「波谷」。
软件部署。销售型的企业，在订单处理方面，软件系统要具备三个主要功能，行业里分为三个模块，OMS、WMS、TMS，分别管理多渠道的销售订单，管理在库库存和货品明细，管理运输状态。进行多渠道销售的企业，对OMS 的依赖度会比较高；SKU 较多、库存深度较深的企业，对 WMS 有一定依赖；订单交付形态多样化的企业，对 TMS要求会比较高。特别的，如果一家企业只在一个线上平台进行销售，SKU 数不超过100，且每月单量不足万单，可以暂不考虑部署全套的管理软件，第三方工具+人工导表， 依然可以满足正常运营需求。如果一家企业每月单量超过10 万单，且在线上、线下多渠
